REPENSANDO O MODELO DE TRANSPORTE A PARTIR DOS PRINCÍPIOS LEAN

REPENSANDO O MODELO DE TRANSPORTE NOS SISTEMAS PRODUTIVOS CONVENCIONAIS, A PARTIR DOS PRINCÍPIOS LEAN

Por: André Luís Almeida Bastos¹

Nos últimos anos, as indústrias brasileiras têm se deparado com um novo paradigma de organização da produção, o qual confronta acentuadamente com o modelo tradicional que rege a gestão da maioria dos sistemas produtivos. Este novo paradigma, denominado lean manufacturing ou produção enxuta, baseia-se em conceitos já bastante conhecidos como: just in time, células de produção, polivalência, estoque zero, produção puxada, lote unitário, parcerias com fornecedores entre outros

De acordo com Slack et al (2009) implementar a manufatura enxuta significa focar na direção de remover todos os desperdícios elencados por Shingo (1996), de forma que se desenvolva uma operação mais rápida, mais confiável, produzindo produtos e serviços de alta qualidade com baixo custo, utilizando ferramentas, tal como o just-in-time, para alcançar tais metas.

De forma mais pragmática, sugere-se que a empresa aplique os princípios enxutos, sendo eles: especificar o que cria e o que não cria valor para os clientes e para a empresa; identificar todos os passos necessários para projetar e fabricar o produto através do fluxo total de valores visando destacar os passos que não adicionam valor (perdas); realizar ações que criam fluxo de valores sem interrupção, esperas, desvios, refugos ou contrafluxos; só fazer o que o cliente solicitar, ou seja, sem aplicação de esforço adicional ou superprodução e; avaliar constantemente o fluxo e remover continuamente os desperdícios (perdas) assim que elas forem descobertas, buscando a “perfeição”.

De fato, a tarefa é um tanto quanto árdua... mas, é necessário questionar alguns paradigmas tradicionais implementados e enraigados nas organizações, sob pena das organizações não estarem satisfazendo aos imperativos de competitividade cada vez mais restritivos e ditados pelos próprios clientes. De acordo com a lógica convencional dos sistemas produtivos, por exemplo, considera-se a eficiência do transporte com a utilização de maiores equipamentos de transporte, visando o maior aproveitamento da capacidade para reduzir o custo do frete, enquanto que, neste caso, o tempo de entrega pode ser penalizado.

Entretanto, no sistema enxuto, o abastecimento é ritmado e com maior freqüência de entrega que permite coletar informações da necessidade do cliente com uma maior freqüência. A informação das quantidades necessárias coletadas no processo cliente é transmitida ao processo produtivo - característica que, segundo Corbett et al. (1999), define o sucesso nos relacionamentos, e que por sua vez deve produzi-la na mesma seqüência em que recebe a informação. A premissa para viabilizar a produção do que é necessário no momento certo é melhorar a eficiência e a velocidade do setup.

No sistema convencional os lotes reduzidos aumentam a freqüência de movimentações. Neste sentido, busca-se consolidar as cargas, acarretando aumento do tempo de resposta ao cliente. Na lógica enxuta, o aumento da velocidade de resposta por meio de lotes reduzidos é obtido por meio de adequação de leiautes e redução de tempos de separação dos pedidos e de embarque de caminhões.

^¹ O autor é consultor de empresas e professor universitário, coordenador de cursos de pós-graduação em Engenharia de Produção e do MBA em Lean Manufacturing e diretor da ESNT – Escola Superior de Negócios e Tecnologia

Contato: abastos@esnt.com.br  twitter: @ESNT_esnt 

Referência:

CORBETT, Charles J., BLACKBURN, Joseph D. & WASSENHOVE, Luk N. Van. Case study partnerships to improve supply chains. Sloan Management Review, v.40, n.4, Summer 1999.

SHINGO, S. O sistema toyota de produção - do ponto de vista da engenharia de produção. Porto Alegre, Bookman, 1996.

SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009. 747 p, il.

CRISE INTERNACIONAL? RISCO DE DESINDUSTRIALIZAÇÃO? _ EXPANSÃO DE MERCADO

EMPRESAS

Sem querer saber de crise, Hering repete estratégia vitoriosa e eleva de novo seu faturamento, que segue rumo aos R$ 2 bilhões

A Cia. Hering parece não estar nem aí para algumas das principais preocupações da indústria brasileira nos últimos tempos. Pelo menos é isso que se pode imaginar ao analisar os números da empresa em 2011 Divulgação/Cia. Hering

Expansão da empresa vai continuar se dando através da rede de lojas Hering Store Crise internacional? Risco de desindustrialização? Queda no movimento dos consumidores nas lojas? A Cia. Hering parece não estar nem aí para algumas das principais preocupações da indústria brasileira nos últimos tempos. Pelo menos é isso que se pode imaginar ao analisar os números da empresa em 2011. A centenária têxtil blumenauense, que já se tornou um ícone nacional do setor, contabilizou mais um ano de resultados expressivos. O faturamento saltou de R$ 1,23 bilhão em 2010 – ano em que, pela primeira vez, superou a barreira do bilhão – para R$ 1,64 bilhão, um crescimento de 33,4%. Com isso, a receita da Cia. Hering aumentou em mais de 30% pelo quarto ano seguido (veja tabela ao lado). E a julgar pelo seu apetite, o faturamento de 2012 tem tudo para chegar na casa dos R$ 2 bilhões. Apesar de pressões de custos de matérias-primas como o algodão, clima mais adverso e desaceleração do consumo ao longo do segundo semestre do último ano, a Cia. Hering conseguiu anular os efeitos negativos com aumento de preços e mudanças na engenharia de produtos e cadeia de suprimentos. O bom ritmo de desempenho foi sustentado por uma combinação de crescimento de vendas, expansão de margens e ampliação do retorno sobre o capital investido. Mais uma vez a marca Hering foi a principal plataforma de crescimento da empresa. Sozinha, ela faturou R$ 1,24 bilhão, soma superior à toda receita da companhia em 2010. No último ano, a marca respondeu por 75% do total das vendas. EVOLUÇÃO DO FATURAMENTO DA CIA. HERING Ano Faturamento (R$ milhões) Variação (%) 2006 390,0 +4 2007 442,6 +13,4 2008 629,1 +42,1 2009 876,9 +39,4 2010 1.235,1 +40,8 2011 1.647,3 +33,4 Fonte: Arquivo Noticenter A Hering Store, principal canal de distribuição da marca Hering, encerrou 2011 com 432 lojas. Destas, 85 foram inauguradas ao longo do ano. As lojas próprias da empresa, no entanto, são minoria – apenas 48. A grande maioria são franquias, que já totalizam 384. Elas estão instaladas em shoppings centers, corredores comerciais e bairros, comercializando com exclusividade os produtos da marca, que teve um crescimento de 31,8% nas vendas. “Esse desempenho está relacionado à força da marca Hering que, a partir de seu posicionamento democrático, continua a atrair públicos das mais diversas idades, regiões e classes sociais”, destacou a administração da empresa, em mensagem publicada no balanço das atividades. Pelo menos por enquanto as atenções da Cia. Hering devem mesmo ficar concentradas na expansão da marca Hering. Estudo realizado em 2010 apontou que a Hering Store tem potencial para atingir 604 lojas em todo o país, 172 a mais do que as atuais 432. “O ritmo de expansão (da rede) permaneceu acelerado e deve evoluir junto aos indicadores socioeconômicos e de penetração da marca”, acredita a companhia. EMPREGOS Sem querer saber de crise, Hering repete estratégia vitoriosa e eleva de novo seu faturamento, que segue rumo aos R$ 2 bi  Rede de lojas Hering Store: carro-chefe da expansão da companhia   Centenária empresa têxtil brasileira colecionou mais um ano de resultados expressivos em 2011, com crescimento de dois dígitos em suas quatro marcas. Foram 85 lojas abertas. O faturamento atingiu R$ 1,64 bilhão, com crescimento acima dos 30% pelo quarto ano seguido.  QUARTETO DE MARCAS CRESCE DOIS DÍGITOS Todas as quatro marcas da Cia. Hering, que são comercializadas em lojas próprias, redes de varejo ou ainda pelas webstores, registraram crescimento acima de dois dígitos em 2011. Além da Hering, cujas vendas subiram 31,8%, Hering Kids, PUC e dzarm. também tiveram aumentos expressivos. As duas primeiras, voltadas ao público infantil, contabilizaram expansões de 41,6% e 26,3%, respectivamente. Ambas não têm a mesma extensão do que a marca Hering. A Hering Kids, por exemplo, tem apenas cinco lojas próprias – três foram inauguradas em 2011. A empresa considerou o desempenho “muito positivo”, reforçando a “confiança na assertividade da estratégia desenvolvida para a marca e nas novas frentes de crescimento a explorar a partir do desenvolvimento da rede de lojas Hering Kids”. Já a rede PUC fechou duas lojas ao longo do ano, ficando com 76 unidades. De acordo com a Cia. Hering, isso se deve a “ajustes necessários para adequar a rede de distribuição ao posicionamento da marca”. Apesar disso, o resultado das próprias lojas e no canal de varejo garantiu o crescimento da marca. A marca dzarm também computou bons números, apesar de os resultados da loja de bandeira própria – apenas uma – terem sido modestos até então. O principal canal de comercialização da dzarm são as redes de varejo multimarcas. A EMPRESA EM NÚMEROS • Faturamento de R$ 1,64 bilhão (2011) • Lucro líquido de R$ 297,2 milhões (2011) • 8.501 colaboradores • 530 lojas no Brasil e no exterior • 17,5% dos produtos são comprados prontos • 384,3 mil cartões de crédito Hering Store ativos • 9 unidades de produção e 2 centros de distribuição Fonte: Arquivo Noticenter PARA 2012, CRESCIMENTO DEVE SER MAIS CONTIDO Apesar dos desafios do atual cenário econômico, a Cia. Hering acredita que terá mais um ano de bons resultados em 2012. E como em time que está ganhando não se mexe, a estratégia não vai mudar. Os investimentos no potencial das marcas terão sequência, mas desta vez a Hering Kids deverá ter participação mais efetiva. A meta da companhia é abrir 20 novas lojas da bandeira. Estudos iniciais já indicam um potencial de 200 a 250 lojas Hering Kids em todo o país. Já a Hering Store deve ganhar 75 novas unidades. A dzarm. também terá seu número de lojas próprias ampliado, além de investimentos em marketing. Na PUC, os ajustes na rede continuarão, o que deve ocasionar no fechamento de mais algumas operações. No varejo online, a meta é capturar o alto potencial de crescimento deste canal. Uma nova estrutura de tecnologia, logística e o relançamento das webstores prometem proporcionar mais agilidade no atendimento ao cliente e uma melhor experiência de compra. Mesmo mantendo o atual modelo de negócios, que vem rendendo bons frutos tanto em crescimento de vendas quanto em geração de valor, a Cia. Hering sabe que os resultados de 2012 serão mais contidos em relação aos anos anteriores. “Em função do estágio mais maduro de nossa estratégia e alto nível de produtividade de nossas operações, não esperamos repetir os níveis de crescimento de vendas e de resultados apresentados nos últimos anos”, admite a empresa. MERCADO EXTERNO Desde que mudou seu foco e decidiu apostar em franquias e lojas de varejo, e também em função do aquecimento da economia doméstica, a Cia. Hering reduziu sua participação no mercado internacional. Hoje as vendas da empresa em outros países somam apenas R$ 21,3 milhões – 1,3% do faturamento total. Fora do Brasil a companhia só não comercializa a marca Hering Kids. São 16 lojas no exterior, espalhadas pela América Latina. Apesar dos obstáculos do modelo de exportação a partir do Brasil, a empresa garante que continua buscando maneiras de explorar o potencial de suas marcas na América do Sul. Em outubro de 2011, foi inaugurada a primeira loja franqueada no Chile. Para 2012, os alvos de oportunidades serão principalmente Colômbia e Peru. Fonte: Matéria publicada em 07/03/2012, Noticenter  noticenter.com.br

RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES E SISTEMA DE PRODUÇÃO LEAN: ROMPENDO COM VELHOS PARADIGMAS

Por: André Luís Almeida Bastos¹

As organizações têm vivido um novo paradigma de satisfazer rapidamente às exigências do cliente (velocidade), obedecendo também ao critério flexibilidade. Assim, estes novos imperativos para a competitividade impulsionam as organizações a entregarem produtos e serviços de forma rápida e associada à capacidade de oferecer diversidade de itens. Há de se concordar que, de acordo com os leiautes departamentais tradicionais associados às práticas de demorados setups, grandes lotes de fabricação e critérios não claros na priorização de seqüenciamento de lotes na fabricação e entrega, estes novos imperativos enfrentam sérias restrições práticas para serem levados a efeito. Assim, para enfrentar a estes desafios, as empresas estão recorrendo à aplicação da mentalidade lean, visando sobretudo, respostas adequadas à demanda, de modo diferente aos antigos paradigmas de produção em massa.

Na lógica tradicional dos sistemas produtivos, observa-se com freqüência conflitos com fornecedores de matérias-primas e insumos,  gerados por atrasos nas entregas, entregas de itens de segunda qualidade, erros na documentação, entre outros, os quais, por sua vez, ocasionam perdas de tempo, retrabalhos e relações não-amigáveis entre clientes e fornecedores, comprometendo seriamente a constituição de uma cadeia.

A existência de uma política de aquisição de matérias-primas e produtos acabados em volumes maiores acaba sendo uma decisão que possibilita a minimização da descontinuidade do fluxo de produção ou entrega aos clientes em sistemas produtivos convencionais, haja vista: a possibilidade de ganho de escala (devido ao aumento do poder de barganha), a falta de pontualidade na entrega, a possibilidade de recebimento de itens de segunda qualidade, entre outros. Entretanto, deve-se considerar que tal estratégia de aquisição de volumes maiores também implica em descapitalização de recursos financeiros, o qual poderia ser postergado ou realizado quando do efetivo processamento da matéria-prima ou venda produto.

A parceria, baseada na relação ganha-ganha, é o princípio utilizado que rege a relação entre fornecedores e clientes na lógica enxuta e, nestes casos, as partes envolvidas trabalham juntas para eliminar problemas que acarretam prejuízos (Figueiredo, 2006). De acordo com este princípio, denominado por Schonberger (1993) como JIT externo, busca-se trabalhar com poucos mas, com elevado nível de qualificação de fornecedores que por sua vez são incumbidos de manter uma relação de elevado nível de atendimento, especialmente quanto aos critérios pontualidade e qualidade da entrega, mantendo uma relação de mútua confiança. Tubino (1999) já apontava para que a cadeia logística seja eficiente, três fatores seriam importantes: desenvolver fornecedores confiáveis, diminuir a base de fornecedores, para preferencialmente um, e promover a integração da produção do cliente com a dos fornecedores.

Neste sentido, os benefícios para a empresa desse modelo de relação com fornecedores é que as entregas dos itens passam a ocorrer de forma mais freqüente e pontual e em lotes menores, acarretando em menor estoque na planta dos clientes, minimização da incidência de atrasos de entrega do produto final por falta de material, minimização da necessidade de áreas destinadas ao armazenamento do material e dos eventuais desperdícios com materiais que tornam-se obsoletos.

¹ O autor é consultor de empresas e professor universitário, coordenador de cursos de pós-graduação em Engenharia de Produção e do MBA em Lean Manufacturing e diretor da ESNT – Escola Superior de Negócios e Tecnologia

Contato: abastos@esnt.com.br  twitter: @ESNT_esnt 

Referências:

FIGUEIREDO, K. F. A logística enxuta. Revista tecnologística, São Paulo, V.12, n.131, p.59-63, out/2006.

SCHONBERGER, R. Técnicas industriais japonesas: nove lições ocultas sobre a simplicidade. 4ª ed. São Paulo: Pioneira, 1993.

TUBINO, D. F. Sistemas de produção: a produtividade no chão de fábrica. Porto Alegre: Bookman,1999.

O TAMANHO DOS LOTES EM SISTEMAS PRODUTIVOS CONVENCIONAIS E A MENTALIDADE LEAN

O TAMANHO DOS LOTES EM SISTEMAS PRODUTIVOS CONVENCIONAIS E A MENTALIDADE LEAN: REVENDO OS LOTES ECONÔMICOS

Por: André Luís Almeida Bastos¹

Nos últimos anos, as indústrias brasileiras têm se deparado com um novo paradigma de organização da produção, o qual confronta acentuadamente com o modelo tradicional que rege a gestão da maioria dos sistemas produtivos. Este novo paradigma, denominado lean manufacturing ou produção enxuta, baseia-se em conceitos já bastante conhecidos como: just in time, células de produção, polivalência, estoque zero, produção puxada, lote unitário, parcerias com fornecedores entre outros. Muitas indústrias ao redor do mundo têm agora, de fato, experimentado a aplicação destes conceitos em detrimento dos paradigmas tradicionais, especialmente caracterizadas por grandes volumes de estoques, filas, altos lead times, os quais contribuem acentuadamente para o baixo desempenho das atividades do sistema produtivo.

Na lógica tradicional baseada no princípio de ”empurrar a produção”, as operações são disparadas pela disponibilidade de material a processar. Assim, após a primeira operação, o lote é empurrado para a operação seguinte e o lote espera sua vez de encabeçar a fila de lotes a serem processados, conforme o nível de prioridade. Na lógica enxuta, a qual baseia-se no princípio de “puxar a produção”, uma operação só é disparada se o material por ela produzido é requerido pela operação subseqüente do processo, minimizando, dessa forma, o tempo de espera em filas e, conseqüentemente reduzindo o lead time de fabricação do lote e tempo de entrega ao cliente.

Uma premissa básica dos sistemas produtivos convencionais, associada ao tamanho dos lotes, consiste na fabricação de lotes maiores, os chamados lotes econômicos, de forma a obter uma economia de escala e minimização do custo unitário de fabricação. Um argumento comumente utilizado nas indústrias para justificar tal prática repousa na minimização da freqüência de setups, especialmente se os mesmos demandam grande soma de tempo para a realização. Assim a redução da freqüência de setups pela programação de lotes maiores no equipamento reduz o tempo improdutivo com máquinas paradas para trocas. Entretanto, observa-se que na prática, a fabricação de lotes ditos econômicos pode incorrer em um volume produzido superior ao volume necessário para atender aos pedidos – produção não nivelada à demanda do cliente, além de contribuir para a elevação dos níveis de estoques, maior tempo de processamento e conseqüentemente maiores filas, haja vista que uma tarefa individual aumentará o seu tempo de processamento proporcionalmente ao tamanho da fila de tarefas que está a sua frente.

A fabricação de lotes maiores acarreta também em minimização da flexibilidade. Este critério de desempenho, apontado por Tubino (2007) como um critério ganhador de pedido e tido como fundamental para aumento da competitividade, acaba sendo minimizado à medida que a utilização da capacidade produtiva instalada focada na fabricação de lotes maiores - típicos da produção em massa e com priorização para a minimização de setups nos equipamentos, diminui a capacidade de fabricação de itens variados e de mudanças de referências a curto prazo.

Portanto, conseqüências inconvenientes dos lotes maiores, sob o ponto de vista da mentalidade lean, consistem em: perda de flexibilidade, aumento do lead time de fabricação e entrega, incorrendo, portanto, em maior tempo de resposta ao cliente. Uma solução do ponto de vista lean consiste na minimização dos tamanhos dos lotes, o que por sua vez acarretará em menor lead time, aumento da velocidade de resposta, aumento da flexibilidade e conseqüentemente, melhor nível de atendimento de serviço ao cliente.

É óbvio que de acordo com o modelo tradicional, lotes reduzidos são responsáveis pelo aumento do número de setups, com conseqüente queda acentuada do volume de produção e aumento do custo unitário de fabricação e indicadores negativos de rendimento de máquina. Entretanto, o que a lógica enxuta prega é que grupos de trabalho compostos por funcionários devem concentrar esforços na minimização do tempo de setups, a partir da aplicação de uma técnica conhecida como Troca Rápida de Ferramentas - TRF, desenvolvida por Shingo ainda na década de setenta. A ação desta ferramenta é minimizar ao máximo o tempo de parada de máquinas para realização do setup e para tanto, busca-se fazer uma conversão do setup interno (atividades desenvolvidas enquanto a máquina está parada) em setup externo (atividades desenvolvidas quando a máquina está operando), além de propor a simplificação das atividades de setup interno que restarem ou mesmo a sua eliminação (SHINGO, 1983). Assim, vencida a barreira do tempo improdutivo de setups, passa a ser possível obter a redução do tamanho dos lotes.

¹ O autor é consultor de empresas e professor universitário, coordenador de cursos de pós-graduação em Engenharia de Produção e do MBA em Lean Manufacturing e diretor da ESNT – Escola Superior de Negócios e Tecnologia

Contato: abastos@esnt.com.br  twitter: @ESNT_esnt 

Referências:

SHINGO, S. A Revolution in Manufacturing: The SMED System. Productivity Press, Cambridge, 1983.

TUBINO, D. F. Manual de planejamento e controle de produção: São Paulo, Ed. Atlas, 2007.