O TAMANHO DOS LOTES EM SISTEMAS PRODUTIVOS CONVENCIONAIS E A MENTALIDADE LEAN

O TAMANHO DOS LOTES EM SISTEMAS PRODUTIVOS CONVENCIONAIS E A MENTALIDADE LEAN: REVENDO OS LOTES ECONÔMICOS

Por: André Luís Almeida Bastos¹

Nos últimos anos, as indústrias brasileiras têm se deparado com um novo paradigma de organização da produção, o qual confronta acentuadamente com o modelo tradicional que rege a gestão da maioria dos sistemas produtivos. Este novo paradigma, denominado lean manufacturing ou produção enxuta, baseia-se em conceitos já bastante conhecidos como: just in time, células de produção, polivalência, estoque zero, produção puxada, lote unitário, parcerias com fornecedores entre outros. Muitas indústrias ao redor do mundo têm agora, de fato, experimentado a aplicação destes conceitos em detrimento dos paradigmas tradicionais, especialmente caracterizadas por grandes volumes de estoques, filas, altos lead times, os quais contribuem acentuadamente para o baixo desempenho das atividades do sistema produtivo.

Na lógica tradicional baseada no princípio de ”empurrar a produção”, as operações são disparadas pela disponibilidade de material a processar. Assim, após a primeira operação, o lote é empurrado para a operação seguinte e o lote espera sua vez de encabeçar a fila de lotes a serem processados, conforme o nível de prioridade. Na lógica enxuta, a qual baseia-se no princípio de “puxar a produção”, uma operação só é disparada se o material por ela produzido é requerido pela operação subseqüente do processo, minimizando, dessa forma, o tempo de espera em filas e, conseqüentemente reduzindo o lead time de fabricação do lote e tempo de entrega ao cliente.

Uma premissa básica dos sistemas produtivos convencionais, associada ao tamanho dos lotes, consiste na fabricação de lotes maiores, os chamados lotes econômicos, de forma a obter uma economia de escala e minimização do custo unitário de fabricação. Um argumento comumente utilizado nas indústrias para justificar tal prática repousa na minimização da freqüência de setups, especialmente se os mesmos demandam grande soma de tempo para a realização. Assim a redução da freqüência de setups pela programação de lotes maiores no equipamento reduz o tempo improdutivo com máquinas paradas para trocas. Entretanto, observa-se que na prática, a fabricação de lotes ditos econômicos pode incorrer em um volume produzido superior ao volume necessário para atender aos pedidos – produção não nivelada à demanda do cliente, além de contribuir para a elevação dos níveis de estoques, maior tempo de processamento e conseqüentemente maiores filas, haja vista que uma tarefa individual aumentará o seu tempo de processamento proporcionalmente ao tamanho da fila de tarefas que está a sua frente.

A fabricação de lotes maiores acarreta também em minimização da flexibilidade. Este critério de desempenho, apontado por Tubino (2007) como um critério ganhador de pedido e tido como fundamental para aumento da competitividade, acaba sendo minimizado à medida que a utilização da capacidade produtiva instalada focada na fabricação de lotes maiores - típicos da produção em massa e com priorização para a minimização de setups nos equipamentos, diminui a capacidade de fabricação de itens variados e de mudanças de referências a curto prazo.

Portanto, conseqüências inconvenientes dos lotes maiores, sob o ponto de vista da mentalidade lean, consistem em: perda de flexibilidade, aumento do lead time de fabricação e entrega, incorrendo, portanto, em maior tempo de resposta ao cliente. Uma solução do ponto de vista lean consiste na minimização dos tamanhos dos lotes, o que por sua vez acarretará em menor lead time, aumento da velocidade de resposta, aumento da flexibilidade e conseqüentemente, melhor nível de atendimento de serviço ao cliente.

É óbvio que de acordo com o modelo tradicional, lotes reduzidos são responsáveis pelo aumento do número de setups, com conseqüente queda acentuada do volume de produção e aumento do custo unitário de fabricação e indicadores negativos de rendimento de máquina. Entretanto, o que a lógica enxuta prega é que grupos de trabalho compostos por funcionários devem concentrar esforços na minimização do tempo de setups, a partir da aplicação de uma técnica conhecida como Troca Rápida de Ferramentas - TRF, desenvolvida por Shingo ainda na década de setenta. A ação desta ferramenta é minimizar ao máximo o tempo de parada de máquinas para realização do setup e para tanto, busca-se fazer uma conversão do setup interno (atividades desenvolvidas enquanto a máquina está parada) em setup externo (atividades desenvolvidas quando a máquina está operando), além de propor a simplificação das atividades de setup interno que restarem ou mesmo a sua eliminação (SHINGO, 1983). Assim, vencida a barreira do tempo improdutivo de setups, passa a ser possível obter a redução do tamanho dos lotes.

¹ O autor é consultor de empresas e professor universitário, coordenador de cursos de pós-graduação em Engenharia de Produção e do MBA em Lean Manufacturing e diretor da ESNT – Escola Superior de Negócios e Tecnologia

Contato: abastos@esnt.com.br  twitter: @ESNT_esnt 

Referências:

SHINGO, S. A Revolution in Manufacturing: The SMED System. Productivity Press, Cambridge, 1983.

TUBINO, D. F. Manual de planejamento e controle de produção: São Paulo, Ed. Atlas, 2007.

O PROBLEMA DOS ESTOQUES NOS SISTEMAS PRODUTIVOS CONVENCIONAIS E A MENTALIDADE LEAN

O PROBLEMA DOS ESTOQUES NOS SISTEMAS PRODUTIVOS CONVENCIONAIS E A MENTALIDADE LEAN: FOCO NA ELIMINAÇÃO DAS INEFICIÊNCIAS

Por: André Luís Almeida Bastos¹

O lean manufacturing significa manufatura enxuta e consiste numa filosofia originada no Sistema Toyota de Produção e que tem sido aplicada em diversos tipos de sistemas produtivos, em todo o mundo, como uma estratégia operacional visando o incremento dos níveis de qualidade dos produtos, da produtividade e, conseqüente, da competitividade, por meio de criação de fluxos contínuos.  Para Womack e Jones (2004), os primeiros estudiosos do tema, o propósito da filosofia lean manufacturing consiste na eliminação de todo e qualquer desperdício, ou seja, tudo o que não agrega valor ao produto e que impede as melhorias incrementais de processo. Com a eliminaçao destes desperdícios, há uma melhoria no fluxo dos processos e no trabalho dos colaboradores, reduzindo, dessa forma, o lead time produtivo, e tornando a empresa mais flexível para atendimento do seu mercado.

Shigeo Shingo (8/01/1909 – 14/11/1990), um dos maiores gênios no campo de estudo da Engenharia de Produção, já apontava para os sete desperdícios mais comuns nas empresas: superprodução, defeitos de qualidade, processamento inapropriado, esperas, estoques desnecessários, transporte excessivo e movimentação desnecessária (SHINGO, 1996; OHNO, 1997). Entretanto, estes tipos de desperdícios podem ser eliminados ou minimizados se os conceitos lean forem adequadamente implementados dentro dos fluxos de valor porta-a-porta, dentro da fábrica.

Ao contrário da cadeia de suprimentos de sistemas produtivos convencionais, a qual pode contar com excesso de estoques e que, por conseqüência, convive com ineficiências escondidas, a idéia contida na mentalidade Lean consiste em maximizar o fluxo de valor, reduzir desperdícios e perdas, reduzir os tempos de entrega, reduzir estoques, dispor de maior flexibilidade e melhorar o nível de serviço ao cliente, sem impacto nos custos. Este pensamento é capaz de subsidiar um diferencial logístico para o incremento da competitividade, baseado em um serviço de qualidade, menor custo, a partir da flexibilidade e agilidade (BOWERSOX et al., 2002).

Tradicionalmente, a existência dos estoques nos sistemas produtivos convencionais está associada à necessidade de evitar descontinuidades no processo produtivo que sejam decorrentes de algumas ineficiências tais como:

a) problemas de qualidade ao longo do processo: neste caso, o estoque, denominado pulmão, impediria a interrupção de materiais nas etapas produtivas;

b) alterações no seqüenciamento de ordens de produção, bem como maximização do tamanho do lote, visando minimizar horas improdutivas com setups;

c) problemas no fornecimento de materiais, especialmente quando não se possui uma relação de parceria com fornecedores de forma a garantir pontualidade e qualidade dos itens entregues;

d) programação e fabricação de lotes maiores de forma a minimizar o custo unitário de fabricação.

Dessa forma, o principal argumento que embasa o pensamento lean consiste no fato de que o nível de estoque acaba por esconder as ineficiências do processo. O fato é que, no sistema produtivo tradicional, as ineficiências, como as citadas acima, são encobertas pelo nível de estoque e à medida que se reduz este nível, tais ineficiências são evidenciadas. Tal princípio, já amplamente discutido nas bibliografias, é utilizado pela lógica enxuta de forma a minimizar os estoques, a partir de uma atuação para eliminação das causas dos problemas que estão visíveis e que, dessa forma, são alvos de ações no sentido de eliminá-las.

Há que se ressaltar dois aspectos típicos do pensamento lean na aplicação deste princípio: o primeiro é que as pessoas diretamente envolvidas com os problemas nas empresas são convidadas a atuarem nos grupos de trabalho, através dos Kaizens, utilizando-se, em geral, das técnicas de solução de problemas conhecidas como MASP – Metodologia de Análise e Solução de Problemas. Neste caso, percebe-se um maior envolvimento e motivação das pessoas, características do ambiente da Qualidade Total, onde se utiliza o potencial intelectual dos funcionários, eventualmente subestimado no sistema produtivo convencional. O segundo aspecto é que os problemas devem ser tratados de forma sistemática para que se obtenha efetividade nos efeitos das ações sobre as verdadeiras causas e assim, ao eliminar ou minimizar as causas dos problemas, pode-se minimizar ainda mais o nível dos estoques, quando então novos problemas antes encobertos, são evidenciados, o que caracteriza o princípio da Melhoria Contínua.

Em suma, os estoques são artifícios utilizados para impedir as descontinuidades nos sistemas produtivos convencionais. Tais descontinuidades são causadas por uma diversidade de ineficiências que tais empresas acabam convivendo. Entretanto, a mentalidade Lean visa atuar de forma sistemática nas causas geradoras de tais ineficiências, visando a manutenção de um fluxo contínuo, sem as inconveniências dos elevados níveis de estoque.

¹ O autor é consultor de empresas e professor universitário, coordenador de cursos de pós-graduação em Engenharia de Produção e do MBA em Lean Manufacturing e diretor da ESNT – Escola Superior de Negócios e Tecnologia

Contato: abastos@esnt.com.br  twitter: @ESNT_esnt 

Referências:

BOWERSOX, D. J; CLOSS, D. J.; COOPER, M. B. Supply chain logistics management. New York. McGraw-Hill/Irwin. 2002.

OHNO, T. O sistema toyota de produção além da produção em larga escala , Trad. Cristina Schumacher, Artes Médicas, Porto Alegre, 1997.

SHINGO, S. O sistema toyota de produção - do ponto de vista da engenharia de produção. Porto Alegre, Bookman, 1996.

WOMACK, J; JONES, D. A Mentalidade Enxuta nas Empresas: elimine o desperdício e crie riquezas. 5 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.

O PARADIGMA TRADICIONAL DE GESTÃO DA PRODUÇÃO E O LEAN MANUFACTURING

A BUSCA DA EFICIÊNCIA NOS SISTEMAS PRODUTIVOS: UMA COMPARAÇÃO ENTRE O PARADIGMA TRADICIONAL DE GESTÃO DA PRODUÇÃO E O LEAN MANUFACTURING

Por: André Luís Almeida Bastos¹

O termo lean, em português traduzido como enxuto, é um termo utilizado a partir dos anos 80 pelos pesquisadores Womak e Jones, do Massachusetts Institute of Technology – MIT e está associado ao sistema de produção eficiente, flexível, ágil e focado na agregação de valor ao cliente.  Este é um termo genérico usado para definir o sistema de manufatura da Toyota, denominado Sistema Toyota de Produção – STP, o qual foi estruturado por Taiichi Ohno, vice-presidente da companhia na época. Womack e Jones (2004) apontam as principais características do sistema de produção enxuto:

-        Possui enfoque no fluxo de produção em pequenos lotes, segundo a filosofia just-in-time e um nível reduzido de estoques;

-        Envolve ações de prevenção de defeitos em vez da correção;

-        Trabalha com produção puxada em vez da produção empurrada baseada em previsões de demanda;

-        É flexível, sendo organizada através de times de trabalho formados por mão-de-obra polivalente;

-        Pratica um envolvimento ativo na solução das causas de problemas com vistas à maximização da agregação de valor ao produto final;

-        Trabalha com um relacionamento de parceria intensivo desde o primeiro fornecedor até o cliente final.

Um problema existente na lógica tradicional dos sistemas produtivos decorre da busca da eficiência de forma isolada das partes que compõem toda a cadeia. Nestes sistemas predominam uma preocupação com o maior rendimento das partes isoladas do sistema, sem levar em consideração todo o sistema (JONES et al., 1997).

No dia-a-dia das empresas, observa-se uma tendência para a aquisição e emprego de máquinas de maior rendimento individual, busca de melhores tempos de produção e a fabricação de lotes maiores em cada um destes recursos, o que, em geral, acarretam em maiores estoques entre os recursos produtivos, devido ao desbalanceamento entre eles.

É plenamente possível visualizar que uma conseqüência dessa mentalidade no emprego de equipamentos com maiores rendimentos individuais, sem levar em consideração todo o sistema produtivo, consiste em maiores lead times dos lotes produzidos, devido às filas geradas, contribuindo para a descontinuidade do fluxo produtivo e no baixo nível de serviço pela demora para atendimento ao cliente.

Os princípios de produção relacionados ao Lean Manufacturing priorizam a otimização em toda a cadeia produtiva e não em etapas isoladas, utilizando-se para tanto do balanceamento de lotes menores em todos os recursos em função da demanda. O objetivo consiste em privilegiar a continuidade do fluxo produtivo e o aumento da velocidade de resposta ao cliente, pela minimização do lead time de fabricação.

Dessa forma, observa-se que a busca pelo maior rendimento dos recursos em centros produtivos isolados, utilizando-se de maiores capacidades de produção nestes centros, acabam gerando maior impedimento ao alcance dos objetivos da eficiência no paradigma lean, pelo fato de gerar maiores tempos de espera em etapas posteriores e um lead time total maior, além de se ter lotes maiores e menor flexibilidade. Dessa forma, definitivamente, a entrega ao cliente fica prejudicada...

¹ O autor é consultor de empresas e professor universitário, coordenador de cursos de pós-graduação em Engenharia de Produção e do MBA em Lean Manufacturing e diretor da ESNT – Escola Superior de Negócios e Tecnologia

Contato: abastos@esnt.com.br  twitter: @ESNT_esnt 

Referências:

JONES, D. T. Lean logistics. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management - MCB University Press, Vol. 27 No. 3/4, pp. 153-173., 1997

WOMACK, J; JONES, D. A Mentalidade Enxuta nas Empresas: elimine o desperdício e crie riquezas. 5 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.

RELAÇÕES DE PARCERIA EM CADEIAS DE SUPRIMENTOS

Relações de parceria nas cadeias de suprimentos das empresas do setor metal-mecânico do Vale do Itajaí

Artigo avalia relacionamento entre indústrias do setor metal-mecânico do Vale do Itajaí e seus fornecedores

Em 2010, a indústria metal-mecânica de Santa Catarina exportou R$ 1,42 bilhão e encerrou o ano com 79 mil trabalhadores, segundo dados da Federação das Indústrias (Fiesc). A importância da atividade, traduzida pelos números, é reforçada também pelos constantes investimentos realizados pelas empresas do setor. A maioria delas integra a cadeia de suprimentos do setor automotivo, que possui um elevado nível de exigência em termos de qualidade e custos.

Diante dessa realidade, André Luís Almeida Bastos, coordenador dos cursos de pós-graduação em Engenharia de Produção e Lean Manufacturing da Furb, desenvolveu o Artigo “Relações de parceria nas cadeias de suprimentos das empresas do setor metal-mecânico do Vale do Itajaí”. No trabalho, o especialista avalia como o relacionamento de 22 empresas e seus fornecedores tem se desenvolvido, e se este relacionamento permite que essas mesmas indústrias atendam aos níveis de exigência impostos pelo mercado.

De acordo com Bastos, a prática de adotar parcerias com fornecedores vem sendo utilizada por muitas empresas como uma alternativa para aumentar a sua vantagem competitiva. Entre os principais objetivos, explica, está uma melhor eficiência operacional, com melhores produtos e serviços e redução de custos.

Os dados da pesquisa mostram que, das 22 empresas analisadas, 19 mantêm algum tipo de relação de parceria com fornecedores, seja na fabricação de produtos ou serviços de apoio. Deste total, 77% disseram que o objetivo é melhorar a qualidade do item recebido, enquanto 64% lembraram que a meta é baixar o preço de compra. “As empresas têm a consciência que programas de parceria com seus fornecedores podem levar a melhorias na qualidade, preço, pontualidade e redução de estoque”, avalia Bastos no artigo.

No entanto, é possível apontar, a partir dos números levantados, uma “insignificante preocupação com a colaboração na relação cliente-fornecedor, que pode ser concluída pela baixa incidência de iniciativas de desenvolvimento e melhoria de processos de fabricação de seus fornecedores, como resultado de um maior estreitamento nas relações entre os atores da cadeia de suprimentos”, avalia Bastos.

O especialista conclui que o nível de relacionamento entre os parceiros ainda se restringe à busca por resultados satisfatórios em qualidade do produto fornecido, preço e prazo de entrega, sem envolver um relacionamento mais integrado que essas práticas possibilitam. “As atuais práticas de relacionamento podem ser potencializadas para sustentar maiores níveis de exigências requeridos pelo mercado”, considera Bastos.

Fonte: www.noticenter.com.br

Prof. André L. A. Bastos

Coordenador Pós-graduação Lato Sensu Lean Manufacturing

Coordenador Pós-graduação Lato Sensu Engenharia de Produçao

Centro de Ciências Tecnológicas - Universidade Regional de Blumenau

EMPRESAS DO SETOR METAL-MECÂNICO APROVAM OS MRPS

GESTÃO ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Empresas do setor metal-mecânico aprovam os MRPs. Mas reclamam dos custos de implantação e acham que os resultados demoram para aparecer. Uma pesquisa com empresas do setor metal-mecânico sobre o MRP - Material Requirements Planning, metodologia que auxilia as empresas a levantar suas necessidades de materiais, revela que os maiores benefícios obtidos estão relacionados à gestão da capacidade de produção e melhor gerenciamento dos materiais. Na outra ponta, as maiores dificuldades enfrentadas relacionam-se à alimentação de dados, informações incorretas nos níveis de estoques e relatórios imprecisos. Os dados são resultado de um levantamento feito pelo curso de Pós-Graduacão em Engenharia de Produção da Universidade de Blumenau, junto a diversas empresas do Vale do Itajaí - SC. MRPs e ERP O MRP surgiu na década de 80 e envolvia questões ligadas a itens como o que, quanto e quando produzir. Posteriormente, nos anos 90, evoluiu para o MRP II, que passou a abranger também “como” produzir. Tornando-se cada vez mais complexo, o MRP foi transformado em sistemas de computação, passando a ser conhecido como ERP (Enterprise Resource Planning), que vigora até hoje e pode ser traduzido como “sistema de gestão integrada”. “Percebemos que muitas empresas reclamam que, ao adotar o sistema, se vêem obrigadas a se adaptar à ferramenta, ao invés do contrário”, destaca o professor e pesquisador André Luís Almeida Bastos, Mestre em Engenharia de Produção pela UFSC e coordenador de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade de Blumenau. A pesquisa ouviu empresas tradicionais no setor, como Rudolph, WEG Transformadores, Netzsch do Brasil e ZEN. De acordo com a pesquisa, o tempo médio de implantação dos sistemas de ERP leva de 16 a 20 meses. Em 23% dos casos, porém, o tempo gasto foi de 32 meses. O principal motivo apontado para a implementação dos ERPs foi a necessidade de diminuir os estoques. E segundo lugar as empresas apontaram o desejo de melhorar o serviço aos clientes. Os maiores investimentos foram na capacitação de pessoas e na mudança de culturas internas. De acordo com as empresas entrevistadas, os maiores benefícios trazidos pela implantação do sistema dizem respeito ao gerenciamento da capacidade de produção (28%), melhor controle dos materiais (23%) e confiabilidade das informações (17%). No total, 87% dos entrevistados disseram acreditar que os sistemas permitem a integração dos dados das diversas áreas de produção e 60% acreditam que eles resultam no aumento da produtividade. Conclusões De acordo com o Prof. André, foram constatadas algumas mudanças estruturais nas organizações entre as quais, as mais recorrentes são: capacitação de pessoas, mudanças de procedimentos internos, reestruturação dos processos produtivos e a necessidade de disciplina na alimentação de cadastro de parâmetros e estrutura de produtos. “Outra questão verificada refere-se aos principais benefícios obtidos com a implementação do sistema. As empresas pesquisadas concordam que os benefícios referem-se ao melhor gerenciamento da capacidade de produção, melhor gerenciamento dos materiais, confiabilidade das informações, redução dos estoques e agilidade nas tomadas de decisões. Entretanto, algumas dificuldades muito recorrentes foram observadas nas empresas para o uso eficaz da ferramenta: necessidade de disciplina para alimentação dos dados, convivência com informações incorretas nos níveis de estoques, relatórios imprecisos, necessidade de quebra de paradigmas na operacionalizaçao da fábrica, necessidade de conscientização e comprometimento das pessoas, convivência com suporte externo fraco”, assinala o professor. A pesquisa mostrou ainda que, por tratar-se de um sistema que requer aderência estrita de suas regras para que funcione corretamente, freqüentemente, supervisores e outras pessoas envolvidas desenvolvem um sistema informal para conseguir realizar suas tarefas. Por conseqüência, quando estas regras não são obedecidas dentro do sistema, dados incorretos e relatórios imprecisos são gerados, gerando deterioração da credibilidade da informação prestada pelo sistema às pessoas envolvidas. “Numa análise geral sobre as respostas obtidas pelo questionário aplicado no grupo de empresas do setor, pode-se observar que há uma acentuada concordância quanto às vantagens e às limitações dos sistemas implementados nas empresas em relação às afirmações apresentadas pelos autores citados no trabalho”, diz o prof. André; “Percebe-se, por exemplo, no grupo pesquisado, segundo os entrevistado, uma contribuição para a redução dos níveis de estoque em processo e de produto acabado, uma redução dos custos de compra, um bom sistema de informação dando suporte à gerência de materiais, fornecendo a posição do estoque em tempo real, o histórico das suas movimentações, a situação dos materiais no processo de compras e de produção, a integração dos dados em diversas áreas da empresa, uma acentuada colaboração na elaboração de planos eficazes, por meio de ensaios e simulações, uma contribuição para o gerenciamento de Ordens de Produção, permitindo o feedback e a visibilidade de seu andamento ao longo do processo de produção, entre outras”. Por outro lado, também se destaca que as principais limitações obtidas são: a onerosidade do sistema, especialmente no que tange a necessidade de investimentos em computadores, softwares e pessoal de suporte altamente qualificado, além de uma necessidade de maior rigor no controle de relatórios de inventário e produção. Há também limitações de tempos improdutivos tais como: lead-time, set-up, tempo de espera, quebra de máquinas, material rejeitado que não são gerenciados pelo sistema. Um outro fator limitador refere-se ao fato de que o sistema assume capacidade ilimitada, em todos os recursos, requerendo para efeitos de planejamento da capacidade produtiva, uma intervenção das pessoas para identificação dos gargalos.

Fonte:

NOTICENTER - www.noticenter.com.br

*Nesta edição, você pode baixar a pesquisa com exclusividade.

Prof. André L. A. Bastos

Coordenador e Diretor ESNT - Escola Superior de Negócios e Tecnologia - www.esnt.com.br

Coordenador Pós-graduação Lato Sensu Lean Manufacturing

Coordenador Pós-graduação Lato Sensu Engenharia de Produçao

Centro de Ciências Tecnológicas - Universidade Regional de Blumenau

A indústria têxtil e de confecção mobiliza-se para remover os obstáculos à produção e ao crescimento.

CONSUMO DE TÊXTEIS PODE CRESCER 50% EM CINCO ANOS

A INDÚSTRIA TÊXTIL E DE CONFECÇÃO VISLUMBRA O FUTURO COM OTIMISMO. POR ISSO, MOBILIZA-SE PARA REMOVER OS OBSTÁCULOS À PRODUÇÃO E AO CRESCIMENTO  

 
Nos próximos cinco anos, estimulado pelo incremento da renda, o consumo de têxteis e vestuário no Brasil poderá aumentar cerca de 50% em termos per capita. Em 1995, tínhamos renda por habitante/ano de R$ 12,43 mil e consumo de 8,7 quilos. Hoje, temos, respectivamente, R$ 15,38 mil e 12,8 quilos. Em 2016, deverão ser R$ 18,34 mil e 19,8 quilos.

' Segundo o BNDES, nenhum ramo da manufatura tem maior potencial para criar empregos do que o têxtil e de confecção. A cada R$ 10 milhões a mais na produção, ele contrata 1.382 pessoas. O setor também é relevante por representar quase 3,23% do PIB e mais de 10% dos postos de trabalho da indústria de transformação. Seu parque industrial representa R$ 80 bilhões em ativos, com 30 mil empresas em atividade, oito milhões de empregos diretos e indiretos, faturamento anual de R$ 90 bilhões (em 2010) e presença em todo o território nacional. '

Outra contribuição do setor é que, nos 17 anos do Plano Real, ele foi o que mais contribuiu para o controle da inflação. Medida pelo IPCA, a evolução acumulada de seus preços foi de 181,4%, contra 289,3% (até agosto 2011) da economia em geral. Só na energia elétrica, a majoração superou a 500%. 

' É importante salientar que o desenvolvimento do setor tem ocorrido num ambiente desfavorável à competitividade, comprometida pela carga tributária, deficiência na defesa comercial, custo de capital e infraestrutura elevado, crescimento das importações e desequilíbrio cambial. Devido a esses problemas, aliás, o Brasil ocupa apenas a 128ª posição no Ranking de Competitividade do World Economic Forum 2009-2010. Falta-nos isonomia nos fatores sistêmicos de competitividade. Assim, não é difícil entender o porquê da forte penetração de importados no país, que se agrava à medida que o aquecimento de nossa economia atrai a cobiça dos exportadores. '

Enquanto nos deparamos com tais obstáculos, nossos concorrentes asiáticos, com destaque para a China, depreciam suas moedas para ganhar mercados. Dessa forma, aumentam ainda mais sua competitividade, já turbinada por incentivos financeiros e tributários, além de práticas ambientais, trabalhistas e previdenciárias totalmente distintas do que se observa nas nações aderentes ao capitalismo democrático.

Não podemos franquear nosso mercado a terceiros. Nos primeiros sete meses de 2011, em relação a igual período de 2010, a produção têxtil caiu 14,4%, a do vestuário decresceu 3,03%, o varejo cresceu em torno de 6,7% em volume de vendas e as importações de roupas aumentaram 40%. Estas, que matam a cadeia produtiva têxtil e de confecção, aumentaram 16 vezes em menos de uma década. Por conta disso, o setor deverá fechar 2011 com déficit recorde em sua balança comercial (US$ 5,2 bilhões) e, conforme estimativas preliminares, deixará de criar 200 mil empregos, que serão gerados na Ásia.


Visando à maior competitividade, defendemos medidas imediatas, algumas previstas no plano Brasil Maior, mas ainda não implementadas: criação de modelo tributário, trabalhista e previdenciário que desonere as empresas têxteis e confeccionistas; e o regime Simples optativo, por 20 anos.

O setor também está fazendo sua lição de casa, como sempre procedeu, para acompanhar as mudanças do Brasil e do mundo. As estratégias em curso até 2023 são as seguintes: aumentar a percepção do valor dos produtos e serviços nos mercados interno e externo; criar plataforma tecnológica que impulsione a inovação; atrair e reter talentos em áreas estratégicas do conhecimento; tornar as empresas inovadoras do setor atrativas para investidores; e integrar governo, academia, associações e empresas em uma rede sustentável de criação de valor.

Fonte: 

ARTIGO

Consumo de têxteis pode crescer 50% em cinco anos

Por Fernando Pimentel Diretor-superintendente da Abit

Artigo publicado em 21/12/2011, Noticenter

CIESP CONFIRMA EM SÃO JOAQUIM DA BARRA OFERTA DE ESPECIALIZAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

CIESP REGIONAL FRANCA CONFIRMA TURMA DE ESPECIALIZAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO PARA SÃO JOAQUIM DA BARRA
Além dos dois projetos de Cursos de MBA, com módulos apresentados para a oferta a partir de Novembro de 2011 no CIESP Franca o Programa Educacional da ESNT, para o associado CIESP contempla a oferta para Franca e demais cidades da Regional do programa de Curso de Pós-Graduação ESPECIALIZAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO.

Ofertado pela Escola Superior de Negócios e Tecnologia - ESNT em convênio local e com apoio do CIESP em Franca, o Curso de pós-graduação ESPECIALIZAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, está aberto com oferta específica sob demanda para os associados CIESP e empresas conveniadas interessadas já desde o mês de novembro, concomitantemente com a oferta dos demais cursos MBA do Programa.

As inscrições e a matrícula no curso também já pode ser realizada no CIESP, junto à Secretaria e informações ou dúvidas poderão ser esclarecidas com o Prof Roberto Balbino e sua equipe, no CIESP Franca.

Aos seus Associados o CIESP traz descontos especiais oferecidos pela ESNT, o que reduz o preço das mensalidades para valores menores dos preços em geral, pagos por outros alunos e praticados em outros cursos compatíveis no estado de SP.


Confira! Grade dos Módulos, Disciplinas e Docentes, Mestres e Doutores,  confirmados para a Turma em São Joaquim da Barra.

ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Turma CIESP Franca
Disciplina
Gerenciamento de Processos			Prof  André Luis Almeida Bastos	Doutorando FURB |UNIFEBE SC
Gerência de Produção			Prof Jorge Freire Leal	Mestre FURB |UNIFEBE SC
Logística e Supply Chain			Prof Leomar dos Santos	Doutor FURB |SOCIESC - SC
Qualidade de Produtos e Processos			Prof Gerson Tontini	Doutor FURB SC
Princípios de Produção Enxuta |Lean Manufacturing			Marcelo Larsen	Especialista  FURB |SOCIESC SC
Engenharia Econômica			Dagoberto Stein de Quadros	Doutor  FURB SC
Gestão de Projetos Industriais			Marcio Elias Gonçalves	Mestre  FURB SC
Gestão de Pessoas			Silvana Anita Walter	Doutora  FURB SC
Sistemas de Apoio a Decisao em PPCP			Rion Correa	Mestre  FURB SC
Estratégias de Manufatura			Udo Schoreder	Mestre  FURB - SC
Tratamento da Informação em Projetos de Melhorias			Carina Henkels	Mestre  FURB |SENAC - SC
Projeto de Sistemas Produtivos			André Luis Almeida Bastos	Doutorando FURB |UNIFEBE -SC

Informações sobre o Curso

O curso de pós-graduação Especialização em Engenharia de Produção tem por objetivo atuar como elemento enriquecedor das competências técnico-científicas dos profissionais graduados em diversas áreas de conhecimento como Economistas, Engenheiros, Administradores, Tecnólogos, entre outros profissionais dos setores, que atuam direta e indiretamente em áreas relacionadas aos sistemas produtivos, subsidiando-lhes com as ferramentas práticas de Engenharia de Produção, as quais visam permitir o incremento da competitividade organizacional.

Tem por seu publico-alvo de interesse os profissionais com formação de ensino superior completo com funções de Dirigentes de Empresas, Gerentes, Supervisores, Líderes e agentes de mudança para os quais é fundamental alcançar desempenhos diferenciados nos sistemas produtivos através da aplicação de ferramentas práticas que lhes possibilitem a otimização de processos de fabricação de bens e de prestação de serviços.

Da duração

O Programa contempla cursos formatados em 15 módulos a serem cursados por exigência da certificação de pós-graduação em ESPECIALIZAÇÃO em ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, e estes deverão ser ofertados no período de 18 meses subsequentes, com aulas quinzenais; exceto aos finais de semana de feriados e de acordo com os calendários de datas locais e do ano letivo no calendário acadêmico.

A programação de datas dos módulos e calendário completo do curso é apresentado aos alunos no início das aulas ou já na efetivação da matrícula.

Inicio previsto: 1° semestre -  março de 2012.

Período para inscrições no processo seletivo de alunos aberto e online. Inscreva-se!

Você já pode reservar a sua vaga e inscrever-se para o processo seletivo. As vagas são limitadas !