CRISE INTERNACIONAL? RISCO DE DESINDUSTRIALIZAÇÃO? _ EXPANSÃO DE MERCADO

EMPRESAS

Sem querer saber de crise, Hering repete estratégia vitoriosa e eleva de novo seu faturamento, que segue rumo aos R$ 2 bilhões

A Cia. Hering parece não estar nem aí para algumas das principais preocupações da indústria brasileira nos últimos tempos. Pelo menos é isso que se pode imaginar ao analisar os números da empresa em 2011 Divulgação/Cia. Hering

Expansão da empresa vai continuar se dando através da rede de lojas Hering Store Crise internacional? Risco de desindustrialização? Queda no movimento dos consumidores nas lojas? A Cia. Hering parece não estar nem aí para algumas das principais preocupações da indústria brasileira nos últimos tempos. Pelo menos é isso que se pode imaginar ao analisar os números da empresa em 2011. A centenária têxtil blumenauense, que já se tornou um ícone nacional do setor, contabilizou mais um ano de resultados expressivos. O faturamento saltou de R$ 1,23 bilhão em 2010 – ano em que, pela primeira vez, superou a barreira do bilhão – para R$ 1,64 bilhão, um crescimento de 33,4%. Com isso, a receita da Cia. Hering aumentou em mais de 30% pelo quarto ano seguido (veja tabela ao lado). E a julgar pelo seu apetite, o faturamento de 2012 tem tudo para chegar na casa dos R$ 2 bilhões. Apesar de pressões de custos de matérias-primas como o algodão, clima mais adverso e desaceleração do consumo ao longo do segundo semestre do último ano, a Cia. Hering conseguiu anular os efeitos negativos com aumento de preços e mudanças na engenharia de produtos e cadeia de suprimentos. O bom ritmo de desempenho foi sustentado por uma combinação de crescimento de vendas, expansão de margens e ampliação do retorno sobre o capital investido. Mais uma vez a marca Hering foi a principal plataforma de crescimento da empresa. Sozinha, ela faturou R$ 1,24 bilhão, soma superior à toda receita da companhia em 2010. No último ano, a marca respondeu por 75% do total das vendas. EVOLUÇÃO DO FATURAMENTO DA CIA. HERING Ano Faturamento (R$ milhões) Variação (%) 2006 390,0 +4 2007 442,6 +13,4 2008 629,1 +42,1 2009 876,9 +39,4 2010 1.235,1 +40,8 2011 1.647,3 +33,4 Fonte: Arquivo Noticenter A Hering Store, principal canal de distribuição da marca Hering, encerrou 2011 com 432 lojas. Destas, 85 foram inauguradas ao longo do ano. As lojas próprias da empresa, no entanto, são minoria – apenas 48. A grande maioria são franquias, que já totalizam 384. Elas estão instaladas em shoppings centers, corredores comerciais e bairros, comercializando com exclusividade os produtos da marca, que teve um crescimento de 31,8% nas vendas. “Esse desempenho está relacionado à força da marca Hering que, a partir de seu posicionamento democrático, continua a atrair públicos das mais diversas idades, regiões e classes sociais”, destacou a administração da empresa, em mensagem publicada no balanço das atividades. Pelo menos por enquanto as atenções da Cia. Hering devem mesmo ficar concentradas na expansão da marca Hering. Estudo realizado em 2010 apontou que a Hering Store tem potencial para atingir 604 lojas em todo o país, 172 a mais do que as atuais 432. “O ritmo de expansão (da rede) permaneceu acelerado e deve evoluir junto aos indicadores socioeconômicos e de penetração da marca”, acredita a companhia. EMPREGOS Sem querer saber de crise, Hering repete estratégia vitoriosa e eleva de novo seu faturamento, que segue rumo aos R$ 2 bi  Rede de lojas Hering Store: carro-chefe da expansão da companhia   Centenária empresa têxtil brasileira colecionou mais um ano de resultados expressivos em 2011, com crescimento de dois dígitos em suas quatro marcas. Foram 85 lojas abertas. O faturamento atingiu R$ 1,64 bilhão, com crescimento acima dos 30% pelo quarto ano seguido.  QUARTETO DE MARCAS CRESCE DOIS DÍGITOS Todas as quatro marcas da Cia. Hering, que são comercializadas em lojas próprias, redes de varejo ou ainda pelas webstores, registraram crescimento acima de dois dígitos em 2011. Além da Hering, cujas vendas subiram 31,8%, Hering Kids, PUC e dzarm. também tiveram aumentos expressivos. As duas primeiras, voltadas ao público infantil, contabilizaram expansões de 41,6% e 26,3%, respectivamente. Ambas não têm a mesma extensão do que a marca Hering. A Hering Kids, por exemplo, tem apenas cinco lojas próprias – três foram inauguradas em 2011. A empresa considerou o desempenho “muito positivo”, reforçando a “confiança na assertividade da estratégia desenvolvida para a marca e nas novas frentes de crescimento a explorar a partir do desenvolvimento da rede de lojas Hering Kids”. Já a rede PUC fechou duas lojas ao longo do ano, ficando com 76 unidades. De acordo com a Cia. Hering, isso se deve a “ajustes necessários para adequar a rede de distribuição ao posicionamento da marca”. Apesar disso, o resultado das próprias lojas e no canal de varejo garantiu o crescimento da marca. A marca dzarm também computou bons números, apesar de os resultados da loja de bandeira própria – apenas uma – terem sido modestos até então. O principal canal de comercialização da dzarm são as redes de varejo multimarcas. A EMPRESA EM NÚMEROS • Faturamento de R$ 1,64 bilhão (2011) • Lucro líquido de R$ 297,2 milhões (2011) • 8.501 colaboradores • 530 lojas no Brasil e no exterior • 17,5% dos produtos são comprados prontos • 384,3 mil cartões de crédito Hering Store ativos • 9 unidades de produção e 2 centros de distribuição Fonte: Arquivo Noticenter PARA 2012, CRESCIMENTO DEVE SER MAIS CONTIDO Apesar dos desafios do atual cenário econômico, a Cia. Hering acredita que terá mais um ano de bons resultados em 2012. E como em time que está ganhando não se mexe, a estratégia não vai mudar. Os investimentos no potencial das marcas terão sequência, mas desta vez a Hering Kids deverá ter participação mais efetiva. A meta da companhia é abrir 20 novas lojas da bandeira. Estudos iniciais já indicam um potencial de 200 a 250 lojas Hering Kids em todo o país. Já a Hering Store deve ganhar 75 novas unidades. A dzarm. também terá seu número de lojas próprias ampliado, além de investimentos em marketing. Na PUC, os ajustes na rede continuarão, o que deve ocasionar no fechamento de mais algumas operações. No varejo online, a meta é capturar o alto potencial de crescimento deste canal. Uma nova estrutura de tecnologia, logística e o relançamento das webstores prometem proporcionar mais agilidade no atendimento ao cliente e uma melhor experiência de compra. Mesmo mantendo o atual modelo de negócios, que vem rendendo bons frutos tanto em crescimento de vendas quanto em geração de valor, a Cia. Hering sabe que os resultados de 2012 serão mais contidos em relação aos anos anteriores. “Em função do estágio mais maduro de nossa estratégia e alto nível de produtividade de nossas operações, não esperamos repetir os níveis de crescimento de vendas e de resultados apresentados nos últimos anos”, admite a empresa. MERCADO EXTERNO Desde que mudou seu foco e decidiu apostar em franquias e lojas de varejo, e também em função do aquecimento da economia doméstica, a Cia. Hering reduziu sua participação no mercado internacional. Hoje as vendas da empresa em outros países somam apenas R$ 21,3 milhões – 1,3% do faturamento total. Fora do Brasil a companhia só não comercializa a marca Hering Kids. São 16 lojas no exterior, espalhadas pela América Latina. Apesar dos obstáculos do modelo de exportação a partir do Brasil, a empresa garante que continua buscando maneiras de explorar o potencial de suas marcas na América do Sul. Em outubro de 2011, foi inaugurada a primeira loja franqueada no Chile. Para 2012, os alvos de oportunidades serão principalmente Colômbia e Peru. Fonte: Matéria publicada em 07/03/2012, Noticenter  noticenter.com.br

RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES E SISTEMA DE PRODUÇÃO LEAN: ROMPENDO COM VELHOS PARADIGMAS

Por: André Luís Almeida Bastos¹

As organizações têm vivido um novo paradigma de satisfazer rapidamente às exigências do cliente (velocidade), obedecendo também ao critério flexibilidade. Assim, estes novos imperativos para a competitividade impulsionam as organizações a entregarem produtos e serviços de forma rápida e associada à capacidade de oferecer diversidade de itens. Há de se concordar que, de acordo com os leiautes departamentais tradicionais associados às práticas de demorados setups, grandes lotes de fabricação e critérios não claros na priorização de seqüenciamento de lotes na fabricação e entrega, estes novos imperativos enfrentam sérias restrições práticas para serem levados a efeito. Assim, para enfrentar a estes desafios, as empresas estão recorrendo à aplicação da mentalidade lean, visando sobretudo, respostas adequadas à demanda, de modo diferente aos antigos paradigmas de produção em massa.

Na lógica tradicional dos sistemas produtivos, observa-se com freqüência conflitos com fornecedores de matérias-primas e insumos,  gerados por atrasos nas entregas, entregas de itens de segunda qualidade, erros na documentação, entre outros, os quais, por sua vez, ocasionam perdas de tempo, retrabalhos e relações não-amigáveis entre clientes e fornecedores, comprometendo seriamente a constituição de uma cadeia.

A existência de uma política de aquisição de matérias-primas e produtos acabados em volumes maiores acaba sendo uma decisão que possibilita a minimização da descontinuidade do fluxo de produção ou entrega aos clientes em sistemas produtivos convencionais, haja vista: a possibilidade de ganho de escala (devido ao aumento do poder de barganha), a falta de pontualidade na entrega, a possibilidade de recebimento de itens de segunda qualidade, entre outros. Entretanto, deve-se considerar que tal estratégia de aquisição de volumes maiores também implica em descapitalização de recursos financeiros, o qual poderia ser postergado ou realizado quando do efetivo processamento da matéria-prima ou venda produto.

A parceria, baseada na relação ganha-ganha, é o princípio utilizado que rege a relação entre fornecedores e clientes na lógica enxuta e, nestes casos, as partes envolvidas trabalham juntas para eliminar problemas que acarretam prejuízos (Figueiredo, 2006). De acordo com este princípio, denominado por Schonberger (1993) como JIT externo, busca-se trabalhar com poucos mas, com elevado nível de qualificação de fornecedores que por sua vez são incumbidos de manter uma relação de elevado nível de atendimento, especialmente quanto aos critérios pontualidade e qualidade da entrega, mantendo uma relação de mútua confiança. Tubino (1999) já apontava para que a cadeia logística seja eficiente, três fatores seriam importantes: desenvolver fornecedores confiáveis, diminuir a base de fornecedores, para preferencialmente um, e promover a integração da produção do cliente com a dos fornecedores.

Neste sentido, os benefícios para a empresa desse modelo de relação com fornecedores é que as entregas dos itens passam a ocorrer de forma mais freqüente e pontual e em lotes menores, acarretando em menor estoque na planta dos clientes, minimização da incidência de atrasos de entrega do produto final por falta de material, minimização da necessidade de áreas destinadas ao armazenamento do material e dos eventuais desperdícios com materiais que tornam-se obsoletos.

¹ O autor é consultor de empresas e professor universitário, coordenador de cursos de pós-graduação em Engenharia de Produção e do MBA em Lean Manufacturing e diretor da ESNT – Escola Superior de Negócios e Tecnologia

Contato: abastos@esnt.com.br  twitter: @ESNT_esnt 

Referências:

FIGUEIREDO, K. F. A logística enxuta. Revista tecnologística, São Paulo, V.12, n.131, p.59-63, out/2006.

SCHONBERGER, R. Técnicas industriais japonesas: nove lições ocultas sobre a simplicidade. 4ª ed. São Paulo: Pioneira, 1993.

TUBINO, D. F. Sistemas de produção: a produtividade no chão de fábrica. Porto Alegre: Bookman,1999.

O TAMANHO DOS LOTES EM SISTEMAS PRODUTIVOS CONVENCIONAIS E A MENTALIDADE LEAN

O TAMANHO DOS LOTES EM SISTEMAS PRODUTIVOS CONVENCIONAIS E A MENTALIDADE LEAN: REVENDO OS LOTES ECONÔMICOS

Por: André Luís Almeida Bastos¹

Nos últimos anos, as indústrias brasileiras têm se deparado com um novo paradigma de organização da produção, o qual confronta acentuadamente com o modelo tradicional que rege a gestão da maioria dos sistemas produtivos. Este novo paradigma, denominado lean manufacturing ou produção enxuta, baseia-se em conceitos já bastante conhecidos como: just in time, células de produção, polivalência, estoque zero, produção puxada, lote unitário, parcerias com fornecedores entre outros. Muitas indústrias ao redor do mundo têm agora, de fato, experimentado a aplicação destes conceitos em detrimento dos paradigmas tradicionais, especialmente caracterizadas por grandes volumes de estoques, filas, altos lead times, os quais contribuem acentuadamente para o baixo desempenho das atividades do sistema produtivo.

Na lógica tradicional baseada no princípio de ”empurrar a produção”, as operações são disparadas pela disponibilidade de material a processar. Assim, após a primeira operação, o lote é empurrado para a operação seguinte e o lote espera sua vez de encabeçar a fila de lotes a serem processados, conforme o nível de prioridade. Na lógica enxuta, a qual baseia-se no princípio de “puxar a produção”, uma operação só é disparada se o material por ela produzido é requerido pela operação subseqüente do processo, minimizando, dessa forma, o tempo de espera em filas e, conseqüentemente reduzindo o lead time de fabricação do lote e tempo de entrega ao cliente.

Uma premissa básica dos sistemas produtivos convencionais, associada ao tamanho dos lotes, consiste na fabricação de lotes maiores, os chamados lotes econômicos, de forma a obter uma economia de escala e minimização do custo unitário de fabricação. Um argumento comumente utilizado nas indústrias para justificar tal prática repousa na minimização da freqüência de setups, especialmente se os mesmos demandam grande soma de tempo para a realização. Assim a redução da freqüência de setups pela programação de lotes maiores no equipamento reduz o tempo improdutivo com máquinas paradas para trocas. Entretanto, observa-se que na prática, a fabricação de lotes ditos econômicos pode incorrer em um volume produzido superior ao volume necessário para atender aos pedidos – produção não nivelada à demanda do cliente, além de contribuir para a elevação dos níveis de estoques, maior tempo de processamento e conseqüentemente maiores filas, haja vista que uma tarefa individual aumentará o seu tempo de processamento proporcionalmente ao tamanho da fila de tarefas que está a sua frente.

A fabricação de lotes maiores acarreta também em minimização da flexibilidade. Este critério de desempenho, apontado por Tubino (2007) como um critério ganhador de pedido e tido como fundamental para aumento da competitividade, acaba sendo minimizado à medida que a utilização da capacidade produtiva instalada focada na fabricação de lotes maiores - típicos da produção em massa e com priorização para a minimização de setups nos equipamentos, diminui a capacidade de fabricação de itens variados e de mudanças de referências a curto prazo.

Portanto, conseqüências inconvenientes dos lotes maiores, sob o ponto de vista da mentalidade lean, consistem em: perda de flexibilidade, aumento do lead time de fabricação e entrega, incorrendo, portanto, em maior tempo de resposta ao cliente. Uma solução do ponto de vista lean consiste na minimização dos tamanhos dos lotes, o que por sua vez acarretará em menor lead time, aumento da velocidade de resposta, aumento da flexibilidade e conseqüentemente, melhor nível de atendimento de serviço ao cliente.

É óbvio que de acordo com o modelo tradicional, lotes reduzidos são responsáveis pelo aumento do número de setups, com conseqüente queda acentuada do volume de produção e aumento do custo unitário de fabricação e indicadores negativos de rendimento de máquina. Entretanto, o que a lógica enxuta prega é que grupos de trabalho compostos por funcionários devem concentrar esforços na minimização do tempo de setups, a partir da aplicação de uma técnica conhecida como Troca Rápida de Ferramentas - TRF, desenvolvida por Shingo ainda na década de setenta. A ação desta ferramenta é minimizar ao máximo o tempo de parada de máquinas para realização do setup e para tanto, busca-se fazer uma conversão do setup interno (atividades desenvolvidas enquanto a máquina está parada) em setup externo (atividades desenvolvidas quando a máquina está operando), além de propor a simplificação das atividades de setup interno que restarem ou mesmo a sua eliminação (SHINGO, 1983). Assim, vencida a barreira do tempo improdutivo de setups, passa a ser possível obter a redução do tamanho dos lotes.

¹ O autor é consultor de empresas e professor universitário, coordenador de cursos de pós-graduação em Engenharia de Produção e do MBA em Lean Manufacturing e diretor da ESNT – Escola Superior de Negócios e Tecnologia

Contato: abastos@esnt.com.br  twitter: @ESNT_esnt 

Referências:

SHINGO, S. A Revolution in Manufacturing: The SMED System. Productivity Press, Cambridge, 1983.

TUBINO, D. F. Manual de planejamento e controle de produção: São Paulo, Ed. Atlas, 2007.

O PROBLEMA DOS ESTOQUES NOS SISTEMAS PRODUTIVOS CONVENCIONAIS E A MENTALIDADE LEAN

O PROBLEMA DOS ESTOQUES NOS SISTEMAS PRODUTIVOS CONVENCIONAIS E A MENTALIDADE LEAN: FOCO NA ELIMINAÇÃO DAS INEFICIÊNCIAS

Por: André Luís Almeida Bastos¹

O lean manufacturing significa manufatura enxuta e consiste numa filosofia originada no Sistema Toyota de Produção e que tem sido aplicada em diversos tipos de sistemas produtivos, em todo o mundo, como uma estratégia operacional visando o incremento dos níveis de qualidade dos produtos, da produtividade e, conseqüente, da competitividade, por meio de criação de fluxos contínuos.  Para Womack e Jones (2004), os primeiros estudiosos do tema, o propósito da filosofia lean manufacturing consiste na eliminação de todo e qualquer desperdício, ou seja, tudo o que não agrega valor ao produto e que impede as melhorias incrementais de processo. Com a eliminaçao destes desperdícios, há uma melhoria no fluxo dos processos e no trabalho dos colaboradores, reduzindo, dessa forma, o lead time produtivo, e tornando a empresa mais flexível para atendimento do seu mercado.

Shigeo Shingo (8/01/1909 – 14/11/1990), um dos maiores gênios no campo de estudo da Engenharia de Produção, já apontava para os sete desperdícios mais comuns nas empresas: superprodução, defeitos de qualidade, processamento inapropriado, esperas, estoques desnecessários, transporte excessivo e movimentação desnecessária (SHINGO, 1996; OHNO, 1997). Entretanto, estes tipos de desperdícios podem ser eliminados ou minimizados se os conceitos lean forem adequadamente implementados dentro dos fluxos de valor porta-a-porta, dentro da fábrica.

Ao contrário da cadeia de suprimentos de sistemas produtivos convencionais, a qual pode contar com excesso de estoques e que, por conseqüência, convive com ineficiências escondidas, a idéia contida na mentalidade Lean consiste em maximizar o fluxo de valor, reduzir desperdícios e perdas, reduzir os tempos de entrega, reduzir estoques, dispor de maior flexibilidade e melhorar o nível de serviço ao cliente, sem impacto nos custos. Este pensamento é capaz de subsidiar um diferencial logístico para o incremento da competitividade, baseado em um serviço de qualidade, menor custo, a partir da flexibilidade e agilidade (BOWERSOX et al., 2002).

Tradicionalmente, a existência dos estoques nos sistemas produtivos convencionais está associada à necessidade de evitar descontinuidades no processo produtivo que sejam decorrentes de algumas ineficiências tais como:

a) problemas de qualidade ao longo do processo: neste caso, o estoque, denominado pulmão, impediria a interrupção de materiais nas etapas produtivas;

b) alterações no seqüenciamento de ordens de produção, bem como maximização do tamanho do lote, visando minimizar horas improdutivas com setups;

c) problemas no fornecimento de materiais, especialmente quando não se possui uma relação de parceria com fornecedores de forma a garantir pontualidade e qualidade dos itens entregues;

d) programação e fabricação de lotes maiores de forma a minimizar o custo unitário de fabricação.

Dessa forma, o principal argumento que embasa o pensamento lean consiste no fato de que o nível de estoque acaba por esconder as ineficiências do processo. O fato é que, no sistema produtivo tradicional, as ineficiências, como as citadas acima, são encobertas pelo nível de estoque e à medida que se reduz este nível, tais ineficiências são evidenciadas. Tal princípio, já amplamente discutido nas bibliografias, é utilizado pela lógica enxuta de forma a minimizar os estoques, a partir de uma atuação para eliminação das causas dos problemas que estão visíveis e que, dessa forma, são alvos de ações no sentido de eliminá-las.

Há que se ressaltar dois aspectos típicos do pensamento lean na aplicação deste princípio: o primeiro é que as pessoas diretamente envolvidas com os problemas nas empresas são convidadas a atuarem nos grupos de trabalho, através dos Kaizens, utilizando-se, em geral, das técnicas de solução de problemas conhecidas como MASP – Metodologia de Análise e Solução de Problemas. Neste caso, percebe-se um maior envolvimento e motivação das pessoas, características do ambiente da Qualidade Total, onde se utiliza o potencial intelectual dos funcionários, eventualmente subestimado no sistema produtivo convencional. O segundo aspecto é que os problemas devem ser tratados de forma sistemática para que se obtenha efetividade nos efeitos das ações sobre as verdadeiras causas e assim, ao eliminar ou minimizar as causas dos problemas, pode-se minimizar ainda mais o nível dos estoques, quando então novos problemas antes encobertos, são evidenciados, o que caracteriza o princípio da Melhoria Contínua.

Em suma, os estoques são artifícios utilizados para impedir as descontinuidades nos sistemas produtivos convencionais. Tais descontinuidades são causadas por uma diversidade de ineficiências que tais empresas acabam convivendo. Entretanto, a mentalidade Lean visa atuar de forma sistemática nas causas geradoras de tais ineficiências, visando a manutenção de um fluxo contínuo, sem as inconveniências dos elevados níveis de estoque.

¹ O autor é consultor de empresas e professor universitário, coordenador de cursos de pós-graduação em Engenharia de Produção e do MBA em Lean Manufacturing e diretor da ESNT – Escola Superior de Negócios e Tecnologia

Contato: abastos@esnt.com.br  twitter: @ESNT_esnt 

Referências:

BOWERSOX, D. J; CLOSS, D. J.; COOPER, M. B. Supply chain logistics management. New York. McGraw-Hill/Irwin. 2002.

OHNO, T. O sistema toyota de produção além da produção em larga escala , Trad. Cristina Schumacher, Artes Médicas, Porto Alegre, 1997.

SHINGO, S. O sistema toyota de produção - do ponto de vista da engenharia de produção. Porto Alegre, Bookman, 1996.

WOMACK, J; JONES, D. A Mentalidade Enxuta nas Empresas: elimine o desperdício e crie riquezas. 5 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.

O PARADIGMA TRADICIONAL DE GESTÃO DA PRODUÇÃO E O LEAN MANUFACTURING

A BUSCA DA EFICIÊNCIA NOS SISTEMAS PRODUTIVOS: UMA COMPARAÇÃO ENTRE O PARADIGMA TRADICIONAL DE GESTÃO DA PRODUÇÃO E O LEAN MANUFACTURING

Por: André Luís Almeida Bastos¹

O termo lean, em português traduzido como enxuto, é um termo utilizado a partir dos anos 80 pelos pesquisadores Womak e Jones, do Massachusetts Institute of Technology – MIT e está associado ao sistema de produção eficiente, flexível, ágil e focado na agregação de valor ao cliente.  Este é um termo genérico usado para definir o sistema de manufatura da Toyota, denominado Sistema Toyota de Produção – STP, o qual foi estruturado por Taiichi Ohno, vice-presidente da companhia na época. Womack e Jones (2004) apontam as principais características do sistema de produção enxuto:

-        Possui enfoque no fluxo de produção em pequenos lotes, segundo a filosofia just-in-time e um nível reduzido de estoques;

-        Envolve ações de prevenção de defeitos em vez da correção;

-        Trabalha com produção puxada em vez da produção empurrada baseada em previsões de demanda;

-        É flexível, sendo organizada através de times de trabalho formados por mão-de-obra polivalente;

-        Pratica um envolvimento ativo na solução das causas de problemas com vistas à maximização da agregação de valor ao produto final;

-        Trabalha com um relacionamento de parceria intensivo desde o primeiro fornecedor até o cliente final.

Um problema existente na lógica tradicional dos sistemas produtivos decorre da busca da eficiência de forma isolada das partes que compõem toda a cadeia. Nestes sistemas predominam uma preocupação com o maior rendimento das partes isoladas do sistema, sem levar em consideração todo o sistema (JONES et al., 1997).

No dia-a-dia das empresas, observa-se uma tendência para a aquisição e emprego de máquinas de maior rendimento individual, busca de melhores tempos de produção e a fabricação de lotes maiores em cada um destes recursos, o que, em geral, acarretam em maiores estoques entre os recursos produtivos, devido ao desbalanceamento entre eles.

É plenamente possível visualizar que uma conseqüência dessa mentalidade no emprego de equipamentos com maiores rendimentos individuais, sem levar em consideração todo o sistema produtivo, consiste em maiores lead times dos lotes produzidos, devido às filas geradas, contribuindo para a descontinuidade do fluxo produtivo e no baixo nível de serviço pela demora para atendimento ao cliente.

Os princípios de produção relacionados ao Lean Manufacturing priorizam a otimização em toda a cadeia produtiva e não em etapas isoladas, utilizando-se para tanto do balanceamento de lotes menores em todos os recursos em função da demanda. O objetivo consiste em privilegiar a continuidade do fluxo produtivo e o aumento da velocidade de resposta ao cliente, pela minimização do lead time de fabricação.

Dessa forma, observa-se que a busca pelo maior rendimento dos recursos em centros produtivos isolados, utilizando-se de maiores capacidades de produção nestes centros, acabam gerando maior impedimento ao alcance dos objetivos da eficiência no paradigma lean, pelo fato de gerar maiores tempos de espera em etapas posteriores e um lead time total maior, além de se ter lotes maiores e menor flexibilidade. Dessa forma, definitivamente, a entrega ao cliente fica prejudicada...

¹ O autor é consultor de empresas e professor universitário, coordenador de cursos de pós-graduação em Engenharia de Produção e do MBA em Lean Manufacturing e diretor da ESNT – Escola Superior de Negócios e Tecnologia

Contato: abastos@esnt.com.br  twitter: @ESNT_esnt 

Referências:

JONES, D. T. Lean logistics. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management - MCB University Press, Vol. 27 No. 3/4, pp. 153-173., 1997

WOMACK, J; JONES, D. A Mentalidade Enxuta nas Empresas: elimine o desperdício e crie riquezas. 5 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.

RELAÇÕES DE PARCERIA NAS CADEIAS DE SUPRIMENTOS DAS EMPRESAS

 Leia o Artigo na íntegra.


ARTIGO
RELAÇÕES DE PARCERIA NAS CADEIAS DE SUPRIMENTOS DAS EMPRESAS DO SETOR METAL-MECÂNICO DO VALE DO ITAJAÍ

por André Luís Almeida Bastos*

 

Resumo

O setor metal-mecânico é um dos setores de atividade industrial mais competitivos de SC. É relevante observar se as práticas de relacionamento destas empresas com seus fornecedores convergem para o atendimento dos níveis de exigências requeridos pelo mercado. Entrevistou-se um grupo de 22 empresas, de um total de 53 do universo, segundo a classificação da FIESC. Observou-se que as práticas de relacionamento que caracterizam a parceria entre clientes e fornecedores de primeiro nível incidem, efetivamente, sobre um número muito pequeno de empresas, especialmente por ser este um setor de atividade industrial que tem sido alvo de grandes investimentos em busca de respostas aos elevados níveis de exigências do mercado.

Introdução

A maior parte das indústrias locais de grande e médio porte do setor metal-mecânico faz parte da cadeia de suprimentos do setor automotivo e, em decorrência do elevado nível de exigência relacionado ao padrão de fornecimento imposto pelas grandes empresas deste setor, em termos de qualidade e custos de seus produtos, muitos investimentos tem sido realizados pelas indústrias locais, ocasionando entre outros fatores, um aumento da capacitação da mão-de-obra com investimentos em treinamentos, uma intensa modificação de seus processos produtivos, tendo em vista às adequações exigidas por grandes clientes do setor automotivo. Deseja-se, entretanto, identificar como as relações com seus fornecedores imediatos tem se desenvolvido, de tal forma que estas empresas possam responder a estes novos e crescentes níveis de exigências impostos pelo mercado.

Dessa forma, o objetivo deste artigo consiste em identificar se as práticas das relações entre clientes e fornecedores do setor metal-mecânico no Vale do Itajaí convergem para as demandas de elevado nível de exigências de desempenho requerido pelo mercado e se tais práticas são baseadas em relações de parcerias entre cliente-fornecedor e se as mesmas buscam sustentar um melhor desempenho da cadeia, como um todo.

As novas relações nas cadeias de suprimentos (CS)

O fenômeno da horizontalização das atividades industriais, como decorrência de uma crescente necessidade de foco no Core Competence das organizações, traz como conseqüência uma mudança significativa na configuração da competitividade no mercado, onde cada vez mais a competição se estabelece entre cadeias de fornecimento integradas e não mais entre empresas individuais.

Estudiosos da Logística e Cadeia de Suprimentos ressaltam a necessidade dos clientes e fornecedores adotarem estratégias voltadas para a formação de parcerias de longo prazo, integração de processos e cooperação para que ambos possam se beneficiar mutuamente. Aliás, o próprio conceito de Cadeia de Suprimentos já pressupõe a integração entre fornecedores e clientes.

Parcerias com fornecedores

A prática de adotar parcerias vem sendo utilizada por várias organizações como uma alternativa para aumentar a sua vantagem competitiva. Estas relações podem ocorrer de diversas formas e recebem diversas denominações (associações, alianças estratégicas, parcerias, empresas consorciadas, entre outros), entretanto, todas as formas referem-se aos mesmos objetivos: aumentar a competitividade do bloco e incrementar a eficiência operacional (os quais não seriam possíveis de se obter individualmente). A integração propicia um ambiente em que ambos buscam alcançar melhores resultados, em termos de qualidade, custo dos produtos e serviços. Neste tipo de relacionamento, é comum uma redução da base de fornecedores, o desenvolvimento de produtos com participação de fornecedores e clientes, como forma de aumentar a produtividade e reduzir o tempo de entrega dos projetos.

A prática da utilização de contratos de longo prazo, por exemplo, tem sido utilizada como uma das formas de buscar redução de custos, tendo em vista a manutenção de garantias de volumes de itens a serem produzidos e entregues num horizonte de tempo de longo prazo. Estes contratos, além da garantia dos relacionamentos de longo prazo, estabelecem direitos e obrigações das partes, para gerar estabilidade e resguardar a confiança dos parceiros.

Em suma, deseja-se a partir da relaçao de parceria reduzir o preço do item comprado, obter uma melhor qualidade do item comprado, obter maior pontualidade de entrega do item comprado, aumentar a flexibilidade (diversidade e volumes) para o item comprado, obter poder de barganha junto ao fornecedores, obter um prazo maior para pagamento/aumento do capital de giro fornecedores, reduzir estoques internos, adquirir serviços/produtos qualificados/especializados, características inerentes a relações mais próximas entre os atores.

Resultados

A seguir, apresenta-se uma discussão dos resultados, conforme os objetivos descritos na introdução. Os responsáveis pelas respostas são líderes responsáveis pelas funções de Compras ou Qualidade nas empresas pesquisadas.

Disponibilizamos na íntegra o artigo e a pesquisa 
Acesse em  Artigos¹  Artigo Parcerias Metal-Mecânico por André Bastos.pdf

*O autor é consultor de empresas e professor universitário, coordenador de cursos de pós-graduação em Engenharia de Produção e do MBA em Lean Manufacturing e diretor da ESNT – Escola Superior de Negócios e Tecnologia

Contatos:

abastos@esnt.com.br 

Siga-me no twitter: @ESNT_esnt 

EMPRESAS DO SETOR METAL-MECÂNICO APROVAM OS MRPS

GESTÃO ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Empresas do setor metal-mecânico aprovam os MRPs. Mas reclamam dos custos de implantação e acham que os resultados demoram para aparecer. Uma pesquisa com empresas do setor metal-mecânico sobre o MRP - Material Requirements Planning, metodologia que auxilia as empresas a levantar suas necessidades de materiais, revela que os maiores benefícios obtidos estão relacionados à gestão da capacidade de produção e melhor gerenciamento dos materiais. Na outra ponta, as maiores dificuldades enfrentadas relacionam-se à alimentação de dados, informações incorretas nos níveis de estoques e relatórios imprecisos. Os dados são resultado de um levantamento feito pelo curso de Pós-Graduacão em Engenharia de Produção da Universidade de Blumenau, junto a diversas empresas do Vale do Itajaí - SC. MRPs e ERP O MRP surgiu na década de 80 e envolvia questões ligadas a itens como o que, quanto e quando produzir. Posteriormente, nos anos 90, evoluiu para o MRP II, que passou a abranger também “como” produzir. Tornando-se cada vez mais complexo, o MRP foi transformado em sistemas de computação, passando a ser conhecido como ERP (Enterprise Resource Planning), que vigora até hoje e pode ser traduzido como “sistema de gestão integrada”. “Percebemos que muitas empresas reclamam que, ao adotar o sistema, se vêem obrigadas a se adaptar à ferramenta, ao invés do contrário”, destaca o professor e pesquisador André Luís Almeida Bastos, Mestre em Engenharia de Produção pela UFSC e coordenador de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade de Blumenau. A pesquisa ouviu empresas tradicionais no setor, como Rudolph, WEG Transformadores, Netzsch do Brasil e ZEN. De acordo com a pesquisa, o tempo médio de implantação dos sistemas de ERP leva de 16 a 20 meses. Em 23% dos casos, porém, o tempo gasto foi de 32 meses. O principal motivo apontado para a implementação dos ERPs foi a necessidade de diminuir os estoques. E segundo lugar as empresas apontaram o desejo de melhorar o serviço aos clientes. Os maiores investimentos foram na capacitação de pessoas e na mudança de culturas internas. De acordo com as empresas entrevistadas, os maiores benefícios trazidos pela implantação do sistema dizem respeito ao gerenciamento da capacidade de produção (28%), melhor controle dos materiais (23%) e confiabilidade das informações (17%). No total, 87% dos entrevistados disseram acreditar que os sistemas permitem a integração dos dados das diversas áreas de produção e 60% acreditam que eles resultam no aumento da produtividade. Conclusões De acordo com o Prof. André, foram constatadas algumas mudanças estruturais nas organizações entre as quais, as mais recorrentes são: capacitação de pessoas, mudanças de procedimentos internos, reestruturação dos processos produtivos e a necessidade de disciplina na alimentação de cadastro de parâmetros e estrutura de produtos. “Outra questão verificada refere-se aos principais benefícios obtidos com a implementação do sistema. As empresas pesquisadas concordam que os benefícios referem-se ao melhor gerenciamento da capacidade de produção, melhor gerenciamento dos materiais, confiabilidade das informações, redução dos estoques e agilidade nas tomadas de decisões. Entretanto, algumas dificuldades muito recorrentes foram observadas nas empresas para o uso eficaz da ferramenta: necessidade de disciplina para alimentação dos dados, convivência com informações incorretas nos níveis de estoques, relatórios imprecisos, necessidade de quebra de paradigmas na operacionalizaçao da fábrica, necessidade de conscientização e comprometimento das pessoas, convivência com suporte externo fraco”, assinala o professor. A pesquisa mostrou ainda que, por tratar-se de um sistema que requer aderência estrita de suas regras para que funcione corretamente, freqüentemente, supervisores e outras pessoas envolvidas desenvolvem um sistema informal para conseguir realizar suas tarefas. Por conseqüência, quando estas regras não são obedecidas dentro do sistema, dados incorretos e relatórios imprecisos são gerados, gerando deterioração da credibilidade da informação prestada pelo sistema às pessoas envolvidas. “Numa análise geral sobre as respostas obtidas pelo questionário aplicado no grupo de empresas do setor, pode-se observar que há uma acentuada concordância quanto às vantagens e às limitações dos sistemas implementados nas empresas em relação às afirmações apresentadas pelos autores citados no trabalho”, diz o prof. André; “Percebe-se, por exemplo, no grupo pesquisado, segundo os entrevistado, uma contribuição para a redução dos níveis de estoque em processo e de produto acabado, uma redução dos custos de compra, um bom sistema de informação dando suporte à gerência de materiais, fornecendo a posição do estoque em tempo real, o histórico das suas movimentações, a situação dos materiais no processo de compras e de produção, a integração dos dados em diversas áreas da empresa, uma acentuada colaboração na elaboração de planos eficazes, por meio de ensaios e simulações, uma contribuição para o gerenciamento de Ordens de Produção, permitindo o feedback e a visibilidade de seu andamento ao longo do processo de produção, entre outras”. Por outro lado, também se destaca que as principais limitações obtidas são: a onerosidade do sistema, especialmente no que tange a necessidade de investimentos em computadores, softwares e pessoal de suporte altamente qualificado, além de uma necessidade de maior rigor no controle de relatórios de inventário e produção. Há também limitações de tempos improdutivos tais como: lead-time, set-up, tempo de espera, quebra de máquinas, material rejeitado que não são gerenciados pelo sistema. Um outro fator limitador refere-se ao fato de que o sistema assume capacidade ilimitada, em todos os recursos, requerendo para efeitos de planejamento da capacidade produtiva, uma intervenção das pessoas para identificação dos gargalos.

Fonte:

NOTICENTER - www.noticenter.com.br

*Nesta edição, você pode baixar a pesquisa com exclusividade.

Prof. André L. A. Bastos

Coordenador e Diretor ESNT - Escola Superior de Negócios e Tecnologia - www.esnt.com.br

Coordenador Pós-graduação Lato Sensu Lean Manufacturing

Coordenador Pós-graduação Lato Sensu Engenharia de Produçao

Centro de Ciências Tecnológicas - Universidade Regional de Blumenau

MBA EM GESTÃO DO DESIGN DE MODA E ACESSÓRIOS - TURMA CIESP FRANCA

Com o objetivo de oportunizar o aprimoramento e o compartilhamento de temas relativos às diferentes etapas do Desenvolvimento de um Projeto de Produto de Confecção de Moda e de Acessórios, abordando aspectos do Design tais como Forma, Função, Sustentabilidade Ambiental, Ergonomia, Identidade Visual. 

Considerando aspectos de inserção do Produto no Mercado e partindo de uma identificação adequada de Tendências de Moda e necessidades do Mercado e do Consumidor.

O CIESP Franca e a Escola superior de Negócios e Tecnologia oferecem para Franca, Ribeirão Preto e Região o MBA em GESTÃO DO DESIGN DE MODA E ACESSÓRIOS

A ESNT apresenta os módulos específicos para a Formação de Profissionais na área de Moda Desenvolvimento e Produção e atividades correlatas nos setores de Industria, Comercio, e de Serviços relacionados.  Combinando este conhecimento com as disciplinas de Gestão de Moda para compor este MBA,  conforme o programa de Módulos e disciplinas que apresentamos agora para vocês.

Segue ! Aos Estilistas, Designers, Arquitetos, Artistas Plásticos, Empresários e Profissionais no mercado de Moda, Confecção e Acessórios.

Estes são os  Módulos, e os Professores Mestres e Doutores, já confirmados pela Coordenação da ESNT para a Turma de Franca - SP.

* MBA EM GESTÃO DO DESIGN DE MODA E ACESSÓRIOS    TURMA CIESP FRANCA
História da Arte e da Moda	Profa Edinéia da Silva Pereira Betta	Mestre UNIFEBE  SC
Ergonomia, Funcionalidade e Conforto	Prof Wladmir Perez	Doutor  FURB  SC
Branding	Prof Edson Sharf	Doutor  FURB  SC
Marketing de Produtos de Moda e Acessórios	Profa Marcia Bronemann	Mestre FURB  SC
Representação Gráfica	Prof Rene de Moraes Ruduit	Mestre  FEEVALE RS
Semiótica em Moda e Acessórios	Prof  Hans Peder	Doutorando FURB SC
Projeto do Produto:  Calçados e Acessórios	Prof  Luiz Carlos Robinson	Mestre FEEVALE  RS
Projeto do Produto:  Coleção de Moda e Acessórios	Profa Graziela Morelli	Doutoranda UNIFEBE  SC
Estética e Linguagem	Profa Arina Blum	Mestre UNIFEB  |UNIVALI SC  |UNISINOS RS
Eco-Design e Sustentabilidade	Profa Doris Zwicker Bucci	Doutora  FURB  SC
Tecnologia dos Materiais e Processos de Manufatura	Prof Luiz Carlos Robinson	Mestre  FEEVALE  RS
Pesquisa Comportamental e de Tendências	Profa Paula Visoná	Mestre  UNISINOS   RS
Organização e Planejamento de Coleções	Profa Emanuele Biolo Magnus	Mestre  FEEVALE  RS
Gestão da Qualidade  e da Satisfação do Consumidor	Prof  André Luis A. Bastos	Doutorando FURB |UNIFEBE SC

Lembramos que as informações e as inscrições estão disponíveis no CIESP Franca, com a Equipe do Prof Roberto Balbino.

Uma abraço a todos e uma ótima semana!